Vordiplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Allgemeines, Note: 1,0, Bergische Universität Wuppertal (Integrierter Studiengang Wirtschaftswissenschaft), Veranstaltung: BWL - Interdiziplinäre Veranstaltung, Sprache: Deutsch, Abstract: Nicht zuletzt durch die Erschließung neuer Märkte und den härter gewordenen Wettbewerb am globalen Markt findet ein Paradigmenwechsel in der Strukturierung von Unternehmen statt. Eine zunehmend praktizierte Organisationsform ist die Vernetzung. Diese Form der Zusammenarbeit ist besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen verbreitet, bedingt durch stetig steigende Anforderungen. Auf der einen Seite fordern die Kunden einen umfassenden Produktmix mit persönlichem Service, wobei immer höhere Qualitätsstandards berücksichtigt werden müssen. Auf der anderen Seite ist eine permanente Optimierung der Betriebsabläufe mit dem Ziel der Kostenreduktion erforderlich. Um diese Marktbedingungen erfüllen zu können, wäre eine Spezialisierung auf alle Produktionsabläufe entlang der Wertschöpfungskette von Nöten. Da dies besonders für mittelständische Unternehmen aus finanzieller und organisatorischer Sicht nicht realisierbar ist, erfolgt eine Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen. Herausgearbeitet werden insbesondere die Chancen, Risiken und Voraussetzungen für Unternehmen sich auf die eine und/oder andere Kooperationsform einzulassen. (Wende, Markus~Stock, Sebastian)

Studienarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Jura - Zivilrecht / Arbeitsrecht, Note: 1,0, Technische Universität Darmstadt (Institut für Rechtswissenschaften), Veranstaltung: Seminar Arbeitsrecht im SS 2007, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Änderungskündigung ist nach § 2 KSchG eine Kündigung, verbunden mit einem Angebot zur Weiterbeschäftigung des Arbeitnehmers unter geänderten Bedingungen. Häufig wird sie in der Praxis eingesetzt, wenn eine Anpassung des Arbeitsvertrages an geänderte Bedingungen durch den Arbeitgeber gewünscht wird. Eine Entgeltabsenkung erscheint, insbesondere in Krisenlagen, als eine Möglichkeit zur Kostenreduktion und somit zur Sanierung des Unternehmens. Auf das Instrument der Änderungskündigung muss in einem solchen Fall insbesondere dann zurückgegriffen werden, wenn die Vertragsparteien bei Nebenabreden keinen Widerrufsvorbehalt vereinbart oder bestimmte Leistungen nicht an äußere Bedingungen geknüpft haben, wie z.B. einen kostenlosen Transfer zum Arbeitsort an das Fehlen geeigneter öffentlicher Verkehrsmittel . Im Gegensatz dazu steht das Interesse des Arbeitnehmers auf Bestandsschutz seines bisherigen Arbeitsvertrages, da eine Änderungskündigung i.d.R. den Arbeitnehmer schlechter stellt. Dieser Interessengegensatz, die gesetzliche Grundlage und die Rechtsprechung soll in dieser Arbeit näher betrachtet und somit etwas Licht in das Instrument der Änderungskündigung zur Entgeltabsenkung gebracht werden. Zunächst wird die Änderungskündigung allgemein vorgestellt, ihre Wirksamkeitsvoraussetzungen beleuchtet und die Reaktionsmöglichkeit des Arbeitnehmers geklärt. Im zweiten Teil wird spezieller auf die Änderungskündigung zur Entgeltabsenkung eingegangen, hier wird gezeigt welche Vorraussetzungen das BAG an diese Maßnahme setzt und unter welchen Bedingungen ein Arbeitgeber das Entgelt seiner Beschäftigten reduzieren kann. In der Schlussbetrachtung wird dann schließlich noch aufgezeigt werden welche Alternativen es zur Änderungskündigung gibt und was der Gesetzgeber leisten könnte um die Arbeitsgesetzgebung zu flexibilisieren. (Färber, Christoph)

Studienarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich BWL - Industriebetriebslehre, Note: 1,7, Friedrich-Schiller-Universität Jena (Wirtschaftswissenschaften), Veranstaltung: Industrielles Innovationsmanagment, Sprache: Deutsch, Abstract: Am Beginn des 21. Jahrhunderts erhält das Thema der F+E eine zentrale Bedeutung für die in Zukunft wettbewerbsfähigen Volkswirtschaften der Erde. Besonders in Deutschland gewinnt die Erforschung neuen Grundlagenwissens und die Umsetzung in marktfähige Produkte eine Schlüsselrolle. Die Defizite in großtechnischen (Low Tech) Verfahren, die durch ein hohes Lohnniveau und andere Faktoren hohe Kosten generieren, können in unserer Wirtschaft nur durch den schöpferischen Geist der Menschen egalisiert werden. Durch die Produktion neuen Wissens und dessen schnelle Umsetzung kann sich unser Land den entscheidenden Zeit-und-Know-how-Vorteil gegenüber weltweiten Konkurrenten sichern und somit langfristig wettbewerbsfähig bleiben. Was liegt näher als diesen immanent wichtigen Prozess der Wissensgewinnung und Verwertung auf seine ökonomischen Aspekte und optimalen Ausprägungen zu untersuchen. Beginnend mit der Beschreibung der F+E- Ziele in U und Wettbewerbsumfeld werden anschließend die Möglichkeiten der Auslagerung dieser Aktivitäten in einem breiten Kontinuum von Gestaltungsformen diskutiert (Abb. 2). Des Weiteren wird auf Kosten und Managementhintergründe des OS-Prozesses eingegangen, bei dem eine optimale Effizienz der Kostenreduktion, aber auch der Beherrschungs-und Durchgriffsmöglichkeiten in Unternehmen ¿beleuchtet¿ wird. Abschließend soll die vertragliche Gestaltung konkreter F+E-Outsourcing-Projekte dargestellt werden, wobei in diesem Kontext besonders die Prinzip-Agent-Problematik in den Fokus rückt. Grundlegend bewegt sich die Outsourcing-Entscheidung in einem komplexen Spannungsfeld der optimalen Balance zwischen Nutzung der Spezialisierungsmöglichkeiten von Zulieferern und den Synergieeffekten einer integrierten Produktion innerhalb der eigenen Unternehmung. (Böhm, Marcus)

Studienarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,7, Universität Konstanz (Lehrstuhl für Management), Sprache: Deutsch, Abstract: Verschiedene Untersuchungen seit den 70er Jahren haben übereinstimmend ergeben, dass im Durchschnitt bis zu Zwei Drittel aller durchgeführten Mergers and Acquisitions (M&A) nicht den erwünschten Erfolg hinsichtlich Synergien, Kostenreduktion, Umsatzsteigerung und Rentabilität erzielten (Balzer/Hirn/Wilhelm 2000). So benennt Jansen, nach einer vergleichenden Untersuchung von 18 Studien über Akquisitionserfolg aus den Jahren 1983 bis 1992, die branchenübergreifende Erfolgswahrscheinlichkeit von M&A mit einer ¿40:60 Formel¿ (Jansen 2001: S.240). Umso verwunderlicher scheint, dass trotz zunehmend professioneller M&A-Beratung, bei Untersuchungen zur Erfolgswahrscheinlichkeit von M&A nach 1992, weiterhin eine Misserfolgsrate um die 60% nachzuweisen ist (vgl. Jansen 2001: S.240). Auch wenn sich die oben benannten Studien hinsichtlich ihres Zeitraumes, Länderauswahl, Methodik und Erfolgsdefinition teils stark unterscheiden, belegen sie alle die gleiche erschreckende Erkenntnis. Nämlich, dass trotz der bereits hohen Erfahrung und Professionalisierung im Feld der M&A, weiterhin zwei von drei Transaktionen nicht den gewünschten Erfolg erzielen, den sie eigentlich erzielen sollten. Teilweise sind die Misserfolge so gravierend für ein Unternehmen, dass Transaktionen mit hohen Verlusten rückabgewickelt werden müssen. Als eines von vielen Beispielen wäre hier der Autoproduzent BMW zu nenne, der im Jahre 2000, den nur sechs Jahre vorher erworbene Konzern MG-Rover für symbolische fünf Pfund verkaufen musste. Nun stellt sich zwangsläufig die Frage: Warum kommt es immer wieder zu Misserfolgen bei M&A? Was sind die Gründe? Welche Fehler werden gemacht? Auf was muss man achten, damit eine Transaktion erfolgreich ist? In welchen Phasen einer M&A sind für den Erfolg einer M&A ausschlaggebend? Diesen Fragen soll in dieser Arbeit mit Hilfe von bereits veröffentlichten empirischen Studienergebnissen nachgegangen werden. Der Fokus soll aber nicht auf der Frage ¿Was waren oder sind die Gründe für einen Misserfolg bei M&A?¿ liegen, sondern vielmehr auf der Frage: ¿Welche Elemente innerhalb des M&A-Prozesses erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit für Unternehmensakquisitionen?¿ (Ellmers, Tim)

Huderz, Karl: Prozessoptimierung durch Business Process Reengineering und Workflow-Management-Systeme

Krings, Maurice: Wie die Digitalisierung das Lean Management verändert

Prozeßkostenrechnung und Workflow Management

Database Support for Workflow Management

Döpke, Pascal: Die Retourenlogistik im B2C-Onlinehandel. Effizienzsteigerung und Optimierung

Elsässer, Karl-Heinz: Prozessoptimierung mit Lean Six Sigma

Fachlicher Entwurf von Workflow-Management-Anwendungen

Faustmann, Gert: Ausnahmebehandlung im Workflow-Management